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职业经理人在民企怎样存活

来源:城市金融报 编辑:金子 2019-11-30 11:20:04

  民企发展到一定的阶段会遇到管理瓶颈,会引进外部的职业经理人。职业经理人进入民企,大概率要面对的是管理变革。职业经理人要想在民企存活,需要做好两件事:

  改变工作方式

  职业经理人进入民企的第一个阶段通常是会得到企业认可的,这一阶段大家会在管理的理念、方法等方面进行交流;有的经理人会通过调研对企业的现状进行诊断,出具诊断报告。这一阶段,也称为蜜月期,大家的关系是相对融洽的;因为经理人说的都是对的,存活也没有多大问题。

  蜜月期过后,就是磨合期,大多数经理人死在磨合期。企业是理想主义者,也是现实主义者;相对于理想,更多的企业注重于现实,也就是要有成果。磨合期,如果没有实际的成果,从企业角度就会从认可转为不认可。

  管理本身是一项技术工作,管理工作活动的本质与产品生产是一致的。从产品角度,管理工作同样分为概念设计(规划)、基本设计(方案)、详细设计(工作计划)、生产制造(计划实施)四个过程。在管理成熟的企业,这四个过程通常又是分层的,对应的是不同的层级人员,即高层管理者、中层管理者、基层管理者和具体操作人员。

  管理对于企业具有普遍性特点,对于一个具体企业又具有定制化程度高的特点。通常概念设计和基本设计通用型较强,这也是职业经理人的优势与强项;而详细设计和生产制造则个性化较强,必须结合企业实际情况进行定制。管理基础好的企业,内部人员可能会有效的对接职业经理人,完成详细设计和生产制造过程;在这样的企业,职业经理人容易得到认可、比交快速体现价值。不幸的是,引进职业经理人的企业,大概率的情况是内部很难自动与职业经理人进行对接;经理人必须参与甚至主导详细设计和生产制造过程,才能完成“管理产品”的实现。大多数职业经理人死在这两个过程。

  职业经理人不具备详细设计和生产制造能力。尤其是外企的职业经理人,所习惯的工作方式往往是只负责概念设计和基本设计就可以了;至于详细设计和生产制造会有他人完成。这样的工作方式,造成了经理人对管理工作的后段过程细节可能不会太了解,或者不具备后段过程的实施能力。

  职业经理人不肯从事降维工作。有的经理人是从基层打拼上来的,具备详细设计和生产制造的经验与能力。但是,更换工作平台的初衷大多是对个人的职业发展能够再上一个台阶。从个人意愿上,不愿意回头从事详细设计和生产制造的工作。

  职业经理人必须有产品产出。企业引进职业经理人,通常是基于对其概念设计和基本设计的认可。企业也很清楚,管理是要支持业务的,最终看的是成果或效果。管理的价值是通过业务结果体现的,是通过“管理产品”实现的。显然,只有概念设计和基本设计,哪怕做到详细设计,也只是产品设计;没有通过生产制造形成产品,这些设计是不可能对业务活动产生作用;也不能体现其价值。这是职业经理人在度过蜜月期后,快速死亡的根本原因。

  统一认知

  对于职业经理人,与企业原有人员形成统一的认知,是一件困难、痛苦又必须解决的事情。

  譬如,经理人在了解企业的某些工作后,发现企业需要一头“猪”。当经理人提出“猪”后,往往会得到认可,大家都认为确实需要头“猪”。这种情况,看似有了统一的认识和意见;其实由于认知的不同,有的人理解的“猪”是“兔子”,有的人理解的“猪”可能是“鸡”。最后的结果可能是,每个人都拿出一个动物,但就是没有“猪”;麻烦的是,每个人认为自己的动物就是“猪”。

  如何证明“猪是猪”,就成了经理人的难题。如果证明不了“猪是猪”,一群动物也不解决问题,结论是“猪很好,但没有用”。时间长了,经理人不是被“猪”逼疯,就是死在“猪”身上。

  “猪”往往是很难证明的,有时即使把“猪”牵到面前,可能还是要证明。关于证明“猪”,不要试图从整体去证明,要从“猪”独有的局部特征去证明。段可明

责任编辑:金子
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