在华润、招商之后，万科的组织架构终于也迎来了重大调整。

　　据了解，万科南方区域于3月8日宣布进行组织架构调整，涉及多个城市公司的重组，原来的12个城市公司缩减至了8个。

　　随着房地产行业整体缩表，多数房企区域公司都存在冗余和空转的情况，重组是必然趋势。在万科之前，招商蛇口、华润置地也进行了类似的架构调整。为了适应新形势，房企开始求变。

　　万科动刀

　　万科南方区域此次调整，是在业务协同的基础上进行的重组，城市之间权责也重新划分。

　　具体来看，广州、佛山公司合并为广佛公司；东莞、惠州合并为东莞公司；中山、珠海合并为珠西公司，负责江门、中山、珠海业务；福州、厦门合并为福建公司，负责福州、泉州、厦门、漳州业务；南宁改为广西公司，负责柳州、南宁业务；海南公司、深圳公司和万溪公司保持不变。

　　这次架构调整后，也有部分城市公司总经理进行了调换。东莞、深圳、海南和万溪总经理保持不变，而广佛总经理为原广州总经理曹江巍、珠西总经理为原中山总经理毕玉东；广西总经理为原惠州总经理陈致中；福建总经理为原温州公司总经理卞文军。

　　一些城市总经理则调回总部，其中原珠海公司总经理邢辰君，调任万科南方区域营销负责人；原福州公司总经理齐琳，调任万科南方区域产品负责人；原南宁公司总经理辜庆永，调任万科南方区域产城业务。

　　万科南方区域表示，此次组织调整是主动适应市场环境变化，匹配业务发展需要，对城市公司做进一步重组配置，使组织更灵活、高效，更及时地响应项目需求。

　　万科南方区域强调，公司坚持事人匹配、“大江大海”用人的理念，选定重组城市公司总经理中，既有当地提拔人选，也有跨单位调配的总经理，既有经验丰富的老将，也有年轻干部代表，同时还会持续把优秀人才配置到合适战场、关键岗位，为骨干提供更多发展机会。

　　事实上，万科南方区域此次重组是可以预期的。现在多数城市的市场都被当地国企占领，像万科这样的全国性房企机会并不多。

　　据中指院数据，这次被并入珠西公司的原珠海公司，去年虽然录得了超34亿元的销售额，位列全市第二名，但是与第一名的华发股份相去甚远，后者去年在珠海录得了159.2亿元的销售额。福建的市场也类似，去年福州销售额最高的也是当地国企建发地产、国贸地产，两家均有超60亿元的权益销售额；而万科虽然位列第四，却仅有约24亿元的权益销售额，差距也较大。

　　倒逼调整

　　一个很现实的情况是，房企经过两年的缩表后，销售规模多数都在倒退。

　　2023年，万科全年合同销售金额达3761.2亿元，同比下滑9.8%。而与最高峰时的六千多亿元相比，已经接近腰斩。

　　故而，在规模剧烈调整的情况下，房企伴随着区域收缩与合并是必然的。

　　实际上，不仅是在缩表的房企，国央企也不免进行区域重组调整。例如，华润置地今年将原有的7个大区公司重组为5个大区，城市公司也由28个缩减为20个。

　　招商蛇口也将七大区域整合为五大区域，形成华东、华南、华北、江南、华西五大区域公司，进一步集中力量深耕优势板块。

　　华润置地和招商蛇口是去年销售额难得保持微增长的房企。

　　其中，2023年华润置地累计合同销售金额约3070.3亿元，同比增加1.9%；招商蛇口同期则录得签约销售金额为2936.35亿元，同比增长0.35%。

　　即便销售额稳定，但多数房企资源还是在向高能级城市聚集，这就意味着有些城市公司会被抛弃，合并也是大势。

　　除此以外，这一两年房企的区域公司职能也一直在被重新审视。在市场下行之际，房企都在追求更为敏捷的组织，区域这一层级在过去有调度和统筹的职能，但如今多数房企的业绩是落在重点的几个城市公司，过去总部—区域—城市的三级管控模式逐渐被摒弃，因而区域公司逐渐“做小”成为一种“行业正确”。

　　中指研究院企业研究总监刘水表示，通过合并、拆分等方式调整区域架构，房企可以优化区域管理，提升管理效能。通过区域合并，集中优势资源，打造强势组织。组织架构调整的原因较为复杂，主要受区域市场、房地产发展潜力等多重因素影响。

　　在房地产的弱周期中，房企的组织架构调整旨在活下去。随着行业进入调整期，类似的行动还将会出现，房企都在努力适应新的发展阶段。