一、行业背景：新房红利消退，旧改需求浮出水面

　　家装建材行业正在经历一场结构性转变。新房增量市场持续萎缩，行业进入存量旧房、城市更新、老房局部改造阶段。与此同时，新房市场内卷严重、利润透明、工程量下滑，单纯依靠新房墙面生意的传统门店经营压力持续加大。

　　在这一背景下，传统艺术涂料门店暴露出明显短板：只做墙面、只做新房，客户面窄、单值有限、获客成本高。而终端业主在面对旧房翻新时，普遍存在怕麻烦、怕乱收费、怕多找人、怕工期长、怕不能住等顾虑，导致大量旧改需求处于观望和分散状态，未能被有效承接。

　　正是基于这样的行业洞察，路易诗兰新材（路易诗兰新材料）成立了旧改品牌“吉梦家·一站焕新家”，试图从产品体系与经营模式两个维度，为存量时代的家装行业提供可执行的解决路径。

　　二、战略解读：双品牌双赛道，从墙面生意到全屋焕新

　　吉梦家·一站焕新家的战略定位，是依托路易诗兰艺术涂料的产品体系，从单一墙面经营延伸至全屋旧房翻新，形成“新房做路易诗兰、存量旧房做吉梦家”的双品牌并行方式，构建双赛道盈利结构。

　　这一逻辑背后的必要性在于：新房与旧房是两类完全不同的客群与经营场景，单一品牌难以同时满足新房客户对品质调性的需求，以及本地刚需旧房客户对性价比和便利性的需求。通过双品牌区分定位，企业得以在同一门店资源内，同时承接两类生意，而不增加房租、不增加大成本，实现门店闲置资源的盘活。

　　具体到落地层面，吉梦家形成了三种可复制的经营模式：

　　1，门店「双品牌、双赛道」运营模式。在原有路易诗兰艺术涂料专卖店基础上，通过双门头、双品牌专区运营，一端保留“路易诗兰｜意大利进口艺术涂料”的定位，另一端增设“吉梦家·一站焕新家｜旧房改造・全屋焕新专区”，实现客户与本地刚需旧房客户的双客群承接。总部提供双门店运营SOP、品牌VI、海报、视频等赋能支持。

　　第二，社区下沉门店模式。针对老旧小区、成熟社区开设轻资产社区便民焕新门店，承接老房翻新、墙面修复、厨卫改造、水电整改、家具焕新、局部改造等业务。这类门店不做大店、不重装修投入，靠近业主居住场景，与大店形成组合，持续产出旧房单、回头单、转介绍单。

　　第三，城市合伙人联营模式。面向本地装修师傅、施工队、个体门店、家政公司、建材小店、社区服务商等从业者，输出品牌背书、统一运营模式、统一获客体系、统一产品供应链、统一施工标准与统一培训赋能，使原本无品牌、无体系、无溢价的经营个体，升级为有平台、有体系、有利润、有背书的服务商。

　　三、服务体系解读：从墙面到全屋的旧房焕新闭环

　　在产品与服务层面，吉梦家·一站焕新家构建了覆盖旧房全场景的服务矩阵，包括艺术涂料墙面焕新、全屋翻新、厨房改造、卫生间改造、水电改造、家具焕新、局部整改，以及承接民生工程的城市更新工程业务。

　　其中，艺术涂料墙面焕新延续路易诗兰的产品体系，针对旧房墙面旧、发霉、开裂等问题进行处理，改善居住观感与空间质感；全屋翻新则将门店经营范围从单一墙面升级为覆盖多空间的整体改造，业主无需再对接多家工人，减少了传统旧改中常见的沟通成本与时间损耗。厨房改造、卫生间改造、水电改造分别针对厨房老旧、卫生间老旧、水电老化等具体痛点提供改造方案；家具焕新解决室内家具陈旧问题；局部整改则面向旧房局部破损和局部改造需求，减轻业主的整体装修负担。城市更新工程业务，则将门店承接范围延伸至城市更新、旧房改造、老房局部改造等民生工程领域。

　　这一服务体系的意义在于，将过去分散在多个施工方、多个环节的旧改需求，整合进一个统一的服务入口，使“一站式全屋旧房整体焕新”成为可执行的经营方式，而非停留在概念层面。

　　四、行业洞察：存量时代的经营逻辑正在重构

　　从行业发展角度观察，家装建材企业的经营重心正从增量拓展转向存量深耕。这一趋势带来至少三方面的变化：

　　其一，客户结构从新房购房群体扩展至存量旧房业主，门店经营需要具备承接多类型改造需求的能力，而非局限于单一品类。

　　其二，经营模式从单店重投入转向轻资产、可复制的多形态门店组合，社区下沉与城市合伙人联营等方式，为区域市场的规模化拓展提供了参照路径。

　　其三，行业分散、无标准化的服务提供者，正在面临品牌化、体系化升级的压力，统一的产品供应链、施工标准与培训体系，正成为行业组织化程度提升的重要方向。

　　五、总结与建议

　　吉梦家·一站焕新家依托路易诗兰新材（路易诗兰新材料）的产品体系与经营方法论，围绕存量旧房市场，形成了从服务品类到落地经营模式的系统解决方案。对于行业内的门店经营者、区域合作方及从业个体而言，理解并参考这类双品牌双赛道、社区下沉与城市合伙人联营相结合的经营逻辑，有助于在新房红利消退的背景下，找到更贴合存量市场特征的经营路径，实现门店资源与本地服务资源的有效整合。